Nel luglio del 1964 un annuncio cambia per sempre i destini della Ferrania: la società viene acquistata dal colosso americano 3M. Per dare il senso delle dimensioni: al momento del passaggio lavoravano in fabbrica circa 3.700 dipendenti contro 38.000 addetti 3M, il fatturato dell’azienda italiana si calcolava in milioni di lire, quello della multinazionale in miliardi di dollari.
Fondata nel 1902, la 3M (Minnesota Mining & Manifacturing) si caratterizza nei decenni per l’estrema diversificazione: prodotti adesivi e abrasivi, lavorati chimici, isolanti termici ed elettrici, fibre e spugne, nastri chirurgici, generatori termoelettrici (utilizzati persino nelle missioni spaziali Apollo) e migliaia di altre innovazioni, continuamente immesse sul mercato, grazie alle quali la società tuttora genera ricchezza e consistenti dividendi. Dal centro di ricerche di St. Paul, con migliaia di ricercatori e budget milionari, provengono quantità di brevetti e scoperte su anestetici, terapie antitumorali, fluidi antincendio… È sufficiente citare il primo nastro trasparente autoadesivo, lo Scotch (anni ’20), i nastri video per registrazione immagine (anni ’50), il Post-it (anni ’80).
L’incontro con Ferrania disegna una singolare pagina di storia industriale: la tradizione filmista – la ricerca dell’eccellenza, l’appartenenza, la cultura di fabbrica incontra una corporate con strategie globali, che mira al profitto e alla cosiddetta Total Quality del proprio sistema produttivo. È anche la storia di uno scambio umano; uno dei primi ingegneri americani arrivato dalla casa madre ricorda: «I was one of the Americans sent by 3M to 3M-ize Ferrania but, as it turned out, Ferrania Italianized me».
Con la multinazionale si chiude l’epoca del «feudo chiuso», si apre una stagione manageriale dinamica dove il sito di Ferrania è uno dei punti avanzati di uno scacchiere industriale internazionale (3M ha filiali e consociate in tutto il mondo), alimentato dallo scambio continuo di dati, conoscenze e persone. Nei laboratori arriva la logica dell’open space e delle riunioni collettive, mentre il lavoro dei ricercatori viene finalizzato sul prodotto, con una specifica attenzione ai tempi e ai costi. Si introduce l’uso innovativo della statistica, della tracciabilità del prodotto, del controllo dei processi e della qualità; si trasformano documenti, procedure, flussi decisionali, piattaforme tecnologiche, norme di sicurezza in linguaggi standard misurabili. Rispetto alla chimica del fotosensibile, la stagione FILM Ferrania aveva come riferimento la tedesca Agfa, per ragioni tecniche e politiche. Con 3M i prodotti dovevano essere compatibili con i prodotti Kodak: una rivoluzione tecnologica (specie per il colore della fotografia amatoriale) che impone il potenziamento del laboratorio di sintesi organica e una specifica analisi della concorrenza e dei brevetti. Anche la dimensione gestionale e contabile viene ripensata: al sistema di contabilità generale si sostituisce una contabilità analitica, in grado di pianificare le fasi, controllare i costi, fare previsioni di spesa. Si procede a una estesa verifica delle posizioni e dei ruoli, ridefinendo livelli retributivi e percorsi di carriera, puntando sulla formazione. Le risorse umane diventano l’ennesimo valore aggiunto su cui costruire il successo competitivo.
Esistono molteplici elementi per inquadrare le ragioni dell’arrivo a Ferrania di 3M, nel 1964, e del suo addio, nel 1996. Dalla fine degli anni ’50 alcune dinamiche economiche e industriali avevano conosciuto una accelerazione sul piano mondiale: nasce il mercato europeo comune, nel campo del fotosensibile la tedesca Agfa si fonde con la belga Gevaert, la svizzera Ciba (proprietaria della Tellko) acquista l’inglese Ilford, la giapponese Fuji sbarca in USA. L’IFI di Agnelli sceglie di non sostenere il comparto delle pellicole sul mercato internazionale, preferendo quello dell’automobile. Al contrario 3M, che già possedeva una formidabile tecnologia circa i supporti e la registrazione, con Ferrania acquisiva un patrimonio unico sulla stesa chimica. L’investimento – il più ampio realizzato fino a quel momento dalla società fuori dagli USA – era successivo all’acquisto della francese Bauchet (carte fotografiche) e dell’americana Dynacolor (laboratorio di sviluppo). Per un trentennio la fabbrica delle pellicole, a guida 3M, esporterà milioni di pezzi in tutto il mondo, divenendo leader nel comparto del radiografico.
La fuoriuscita dalle tecnologie dell’immagine è coordinata da Giulio Agostini, chief financial officer di 3M. Lo spin off comporta la perdita, per il solo gruppo italiano, del 60% del personale, il 40% del fatturato, gran parte dei brevetti e delle attività di ricerca. Gli analisti avevano evidenziato una persistente difficoltà nell’immettere novità sul mercato (storica strategia 3M), il precoce invecchiamento dei prodotti, la riduzione dei margini di profitto. Nel 1996, mentre l’information technology basata sul digitale si apprestava a sostituire la tecnologia chimico-fisica del fotosensibile (Agfa, Kodak, Fuji e altri conosceranno destini analoghi), 3M lascia la Val Bormida, e una generazione di dirigenti va in pensione: otto anni più tardi la fabbrica fallisce. Non era più, come si diceva fra i lavoratori, «tenuta insieme dallo Scotch».